Artículo publicado en la revista "Gestión de Compras": La cultura de Compras

Meses atrás conversaba con un alto cargo financiero de una gran multinacional del sector consumo. Recuerdo al buen hombre sudando tinta china al ver cómo su CEO le había exigido que redujese drásticamente los costes de su empresa, pero, eso sí, sin que tal medida conllevase transmitir una sensación de “vacas flacas” para los trabajadores, y muchísimo menos para los clientes y el mercado en general. Se buscaba, o mejor, se le exigía, un plan de acción rápido, inteligente, eficaz… e invisible.

Una de las principales tribulaciones del buen financiero estaba precisamente en la gestión de compras de la compañía. Era ahí donde veía uno de los talones de Aquiles de su posible plan de acción. “Vamos por mal camino”, me comentaba apesadumbrado, “y parece que nadie quiere saberlo. La empresa sigue pensando que la función de compras en la empresa no es nada más que “comprar”, y claro, todo el mundo sabe tirar de tarjeta de crédito. Si tienen más presupuesto, compran más y si tienen menos, compran menos, que del tema los precios ya se encargarán desde el departamento de Compras. Simple pero demoledor. Las áreas de negocio piensan que su función en el proceso de compra empieza y acaba en cumplir con el presupuesto disponible y en ocasiones recomendar, con más o menos vehemencia, a su proveedor ideal para cada compra. Por su parte el área de Compras se considera el rey del proceso de negociación y selección. Es su terreno y ahí no pisa nadie que ellos no digan. ¿Y Finanzas? A lo suyo. A cuadrar la caja, vigilar que haya dinero para todo y hacer juegos malabares cada año para que cuentas y balances digan lo que los accionistas quieren oír. Y a todo esto, a este extraño equilibrio de poderes, lo llaman pomposamente “política de compras”, una política en la que cada uno va en distinta dirección, y cada vez que se encuentran, si lo hacen, ni siquiera suelen llevar las mismas intenciones. Total, cada cual trata de cumplir con sus objetivos. Les pagan por ello. Y quizás ahí empieza el problema. Sobra política y falta cultura, una cultura de compras…”

No podía hacer otra cosa que darle la razón. Quizás estaba dando en el clavo, un clavo difícil de ver y aun más difícil de clavar sin que se doble o descabece. No he vuelto a hablar con él, pero espero que sus disquisiciones en voz alta no quedasen tan sólo en eso.

A mí, en cualquier caso, me dio por pensar. ¿Cultura de compras? Sí, suena bonito y no es la primera vez que oigo hablar de ello en los planes de grandes compañías, pero, ¿alguien sabe realmente de qué estamos hablando? Se intuye, creo, pero no mucho más.

¿Qué sería la cultura de compras aplicada al mundo empresarial? Podría ser algo así como una regla de conducta, más que una simple norma escrita, en la que todas las áreas de la compañía conjuntasen sus esfuerzos para alcanzar la excelencia en la adquisición de los bienes y servicios necesarios para su correcto funcionamiento, y centrándose en cinco pilares fundamentales: ahorro, transparencia, mejora continua, innovación y beneficio, este último como resultado natural de los cuatro anteriores.

Bonita definición, quizás. Una más, y no necesariamente de las mejores. La pregunta es si las empresas realmente actúan bajo los parámetros citados.

Imaginemos un proceso de compra estándar. La necesidad de compra se inicia, lógicamente, en el área técnica, el área especialista, sea cual sea su función (servicios, operaciones, marketing, sistemas…), la cual conoce perfectamente con qué tipo de servicios o suministros ha de contar para desarrollar su función así como el mercado de proveedores que los prestan, sabiendo cual es la reputación y experiencia de cada uno de ellos y contando con una idea definida sobre cuales serían los más adecuados para cumplir con sus objetivos.

Y bien, ¿cuáles son los criterios principales que mueven las acciones del área técnica en esta fase inicial del proceso de compra? Existe uno fundamental y que ya hemos mencionado anteriormente: el cumplimiento de sus objetivos. A los profesionales les pagan por hacer bien su trabajo, y si para ellos han de apoyarse en colaboradores externos no van a estar muy dispuestos a correr riesgos en la contratación de los mismos. El segundo criterio, como dijo el buen financiero, es el presupuesto asignado. Tanto tienes, tanto gastas. Si cuentas con más recursos económicos, lo normal es que cuentes con todos para hacer un buen trabajo. Y si cuentas con menos, tocará apretarse el cinturón.

¿Dónde está el problema? En que es el dinero disponible el que acaba dictando la necesidad de la adquisición. Mientras haya dinero en el presupuesto, seamos sinceros, no se suele profundizar demasiado en si el gasto es necesario y menos aun en si el mismo se realiza de forma eficaz.

Es sólo cuando no hay cuando se empieza a hablar de ahorros, de recortes, de optimizaciones… pero entonces por las bravas. Se dice que hay que reducir el presupuesto en un 20% para tal partida y entonces la única ocurrencia desde el área técnica suele ser comprar menos cantidad y cruzar los dedos para que los resultados no se vengan abajo. Y por parte de Compras, ya saben, se acude al proveedor con cara de malo y se le dice que baje el precio so pena de destierro y de licitación inminente. O directamente se licita el servicio, sin perjuicio de que al año siguiente haya que volver a amenazar, negociar en frías salas, licitar bajo objetivos irreales…

Reactividad. Sólo reactividad.

Pero hay otro problema adicional. ¿En qué dirección van las diferentes áreas implicadas en el proceso de compra? ¿Realmente comparten objetivos?

Volvamos al responsable del área técnica con su presupuesto. Compra en base al disponible y normalmente lo que no gasta lo pierde. No suele haber una compensación real en las empresas para el optimizador de costes, para el organizador de bienes y servicios, para el usuario ahorrador fuera del proceso de licitación de compras. Su premio, si consigue no gastarse su presupuesto, consiste en disponer de menos dinero al ejercicio siguiente, aunque demuestre que lo necesita. ¿Merece la pena el esfuerzo?

Por el lado del comprador no estamos mejor. Nos encontramos con situaciones tan absurdas como que el ahorro conseguido por el área técnica, si no ha sido consecuencia de su intervención directa, no cuenta para el cumplimiento de sus objetivos de ahorro. Para el comprador se trata de un acto sin beneficio, que incluso supone la pérdida de una oportunidad de ahorro y consiguiente medalla en sus objetivos. ¿Por qué entonces va a fomentar este tipo de conductas en los técnicos? Sale más a cuenta pararlas a tiempo, ralentizarlas, dinamitarlas y comenzarlas de nuevo. La división, parece, se paga mejor.

Y si vamos al área financiera, por razón del cumplimiento de sus propios objetivos, nos podemos encontrar en ocasiones o bien con su escasa flexibilidad a la hora de ajustar los plazos de pago a los proveedores (aunque estos redunden en significativos descuentos en el precio), o bien directamente con políticas, más o menos evidentes, destinadas a alargar los plazos de pago lo más posible.

Todos estos procesos están integrados en la misma línea y sí, son complementarios, pero a su vez independientes, y no nos engañemos, no buscan el mismo objetivo. El proceso de compra no se integra, sino que se ensambla, como eslabones en una cadena no uniforme. Se consiguen muchos resultados, y casi todos formalmente buenos. Si las cosas se hacen bien, el técnico cumple, el comprador cumple y el financiero cumple. Pero, ¿cumple la empresa? No me refiero a si salen los números. ¿Se hace todo lo que se puede? Puede que no.

Hace falta un cambio, un paso adelante, una extensión en la responsabilidad de las compras asociada a una idea de negocio y de beneficio común. Se trata de abandonar la mera compra operativa y premiar la compra eficaz. Se trata de que la política de compras evolucione hacia una cultura de compras en la que todos los actores del proceso de adquisición de bienes y servicios compartan objetivos y resultados.

No miremos hacia otro lado. El responsable principal a la hora de transmitir esta cultura, esta universalización de los objetivos de la gestión de compras, es el propio comprador como conocedor principal de los beneficios reales de su trabajo, lo cual además, lejos de debilitar su status en los juegos de poder de la empresa, lo reforzará como auténtico generador de medidas de valor añadido cuando más se necesitan.

El Comprador de Marketing. Capítulo V. Las agencias.

Desde hace ya bastantes años, hablar de marketing en las grandes empresas (y no tan grandes) y no hablar de agencias de comunicación es como pretender jugar al fútbol sin porterías. Puedes dar todas las patadas que quieras a un balón, pero eso no es fútbol. Y es que las citadas agencias se han convertido, sin que apenas nos hayamos dado cuenta, en mucho más que simples proveedores dentro de la actividad mercadotécnica de la empresa. Son actores, tan reales como el propio departamento de Marketing de la empresa, de su cliente, hasta el punto que, en muchas ocasiones, piensan por él, diseñan por él, planifican por él… y, por supuesto, ejecutan por él en la medida que pueden.

Se parte para ello de la premisa comúnmente aceptada por los expertos en marketing de que, si la agencia ha tenido la idea, nadie mejor que ellos para realizar la acción, lo cual conlleva su constitución en central de compras. La agencia se convierte en el único proveedor del cliente, siendo en realidad un gran intermediario con entre él y los proveedores directos. Y aquí todo entra, tanto en el mundo del BTL (material PLV, merchandising, azafatas, servicios…) o ATL (productoras y post-productoras).

La agencia, ayudada por el área de Marketing de la compañía, se va construyendo poco a poco su estatus de factor imprescindible en la comunicación empresarial, centralizando no sólo el concepto creativo sino todas las producciones y servicios asociados al mismo. “No te preocupes, ya te lo hago yo” es algo así como su lema.



Pero, ¿qué saca de beneficio la agencia encargándose de la producción? El principal de todos y ellos lo saben. Si la producción cuesta dos, ellos intentan cobrarte tres o cuatro y quedarse con la diferencia, y todo esto además de las tarifas que les pagues por sus servicios creativos. Esa es su gran oportunidad de ganancia sin incontrolada e intentan cuidarse muy mucho de que nadie (en particular el departamento de Compras) se lo arrebate. Y bajo el paraguas del “servicio llave en mano”, el control de la calidad y el cumplimiento del “time to market” convencen con fina habilidad al responsable de marketing de la imperiosa necesidad de que el servicio sea íntegramente prestado (o mejor facturado) por ellos so pena de que todo aquello que han prometido se venga abajo. No hay tiempo ni razón para licitaciones desde el área de Compras salvo que “nos apetezca” poner en juego el éxito del proyecto “por gastar unos cuantos euros menos”. Es su idea, son sus condiciones y estos son los precios que hay que pagar para que salga todo bien. Tú verás.

A veces las áreas internas están tan convencidas de esta “verdad” que defienden a capa y espada a “su” agencia. Una vez alguien me dijo: “Hombre, Juan, si la agencia sólo va a cobrar un fee por la creatividad y un porcentaje sobre la producción (en aquel escenario era un más que generoso 10%) la cuenta no le va a resultar rentable. Hay que dejar que hagan la producción para que puedan tener beneficios”. Así. Palabras textuales. ¿Para qué necesitaba comerciales la agencia?

Lo cierto es que en cuanto empezamos a poner en competencia los trabajos no creativos (producciones y servicios) realizados anteriormente por dicha agencia sin más filtro que la asignación directa por el área de Marketing, los ahorros inmediatos conseguidos superaron el 40% versus precios anteriores por idénticas producciones, y la calidad no mermó, pese a que la agencia no puso las cosas precisamente fáciles a los nuevos proveedores resultantes de la gestión de Compras.

¿Cómo se maneja, por tanto, la acción de compra en estas situaciones para no chocar con el área de Marketing? Seré claro y quizás algo duro.

Una vez un colega comprador me preguntó cual era la mejor forma para incluir precios de imprenta en un contrato de agencia de creatividad. Mi respuesta fue que la mejor forma sería no incluirlo y licitar los servicios de impresión por separado y con proveedores directos o al menos especializados únicamente en el sector (centrales de producción gráfica).

No existe ninguna justificación ni temporal ni de calidad para que la agencia necesariamente tenga que facturarnos por las producciones derivadas de sus ideas. Si la agencia ha tenido tiempo de preparar un documento de especificaciones, entregárselo a “sus” proveedores y presentar una cotización (debidamente inflada) a su cliente, está claro que había tiempo para que dicha producción o servicio fuese definida con la suficiente anticipación, trasladada a Compras y licitada en situación de igualdad.

Las agencias de creatividad, como su propio nombre indica, han de ser retribuidas por crear, por comunicar y por facilitar la venta, ya que es lo que se espera de ellos, y para tal fin hay diversos modelos (fees por equipo dedicado, porcentaje sobre producción, tarifario por piezas creadas y/o adaptadas, porcentaje sobre inversión en acciones de BTL y/o ATL…).

La relación con las imprentas, los proveedores de merchandising, las agencias de azafatas… a la hora de fijar sus precios es misión única y exclusiva del área de Compras, lo cual no quiere decir que la agencia no pueda participar en las licitaciones. Lo puede y lo debe hacer. Ellos conocen mejor que nadie el servicio, saben lo que es necesario y normalmente conocen quien puede hacerlo. Lo único que les hace falta es ser competitivos y estar a la altura del mercado. Y si realmente lo están, y sus precios igualasen a los de su competencia en la producción yo soy partidario de que la adjudicación vaya para ellos. Conocimiento sí, pero no a cualquier precio.



Y para finalizar, añadamos que es responsabilidad del área de Compras con ayuda de la de Marketing el establecer los protocolos de actuación necesarios entre para que la relación entre la agencia y los “proveedores de Compras” fluya adecuadamente, sin presiones injustificadas ni chantajes por ninguna de las partes. Una buena forma de garantizar el éxito de esta relación es fijar penalizaciones conjuntas para agencia y proveedor, de forma que si hay retrasos o errores, sean ambos los responsables. Se alinean por las buenas o se encontrarán por las malas.

Conviene no dejar muchas cosas en el aire, porque, normalmente, en caso de duda el área de Marketing rara vez dejará sola a su querida y bienamada agencia de creatividad.

El Comprador de Marketing. Capítulo IV. Profesionalidad.

Mencionaba en artículos anteriores cómo el tercer requisito indispensable en la interactuación del comprador con el área de Marketing es la profesionalidad. Sí, el comprador como un profesional de su labor.

Ya lo sé. Suena a perogrullada, pero no lo es. La profesionalidad, como el valor en la mili, se debería suponer en todo comprador, y la misma no depende de su posición en un departamento de Compras (más alta en el escalafón o más baja, dependiendo de muchos, muchos factores), sino de criterios que cuelgan directamente de la valía, la seriedad, la responsabilidad y el compromiso con la empresa y consigo mismo del trabajador.

Me explicaré. Aquí la profesionalidad no se refiere meramente a los valores anteriores, los cuales, efectivamente, se tienen o no se tienen con independencia de que se trabaje en el departamento de Compras o en la recepción del edificio.

La profesionalidad que cito se sitúa en su “factor diferencial”, en el valor añadido que constantemente habrá que demostrar en un territorio en el que muchas veces (más de las aconsejables) las áreas usuarias no te van a mirar con los mejores ojos. Y, no digo que no, puede que en ocasiones tengan razón.



Pensará algún responsable de Comunicación y/o Marketing: ¿Qué hace un comprador? ¿Pedir tres ofertas y dárselo al más barato? ¿Decirles a los proveedores que bajen el precio? ¿Sólo eso? Pues si en esas tareas anda su trabajo me basta con que un administrativo haga lo mismo en mi propio departamento cuando yo se lo diga, y por lo menos no va a venir “nadie de fuera” a pararme los procesos y a decirme con quién tengo que trabajar, poniendo en peligro mi estrategia de comunicación y ventas y tal y tal y requetetal.

Y yo creo que desde luego, si eso es todo lo que puede ofrecer un comprador, es decir, realizar el trámite administrativo de pedir oferta a quien le digan y adjudicar al más económico, así, sin más motivación que ser un mero filtro burocrático en el proceso de selección de proveedores, en efecto, su presencia no es ni necesaria ni tan siquiera recomendable.

La Función de Compras tiene que venderse como un trabajo de análisis, gestión, ejecución y mejora continua. Tiene que tener una utilidad o perderá todo el sentido. Por eso, cuando menos, el comprador ha de ser contemplado y respetado como una figura eficaz que aporta, como poco, los siguientes valores añadidos:

- Conocimiento, tanto del mercado como sirviendo de soporte a las áreas técnicas en la búsqueda de nuevos proveedores
- Parametrización del proceso de Compras, estableciendo con claridad cuales son los pasos imprescindibles a dar en el mismo.
- Racionalización en el análisis de proveedores, ayudando al área usuaria a implementar criterios justos de evaluación técnica y evitando arbitrariedades.
- Aplicación de técnicas de negociación eficaces, evitando posiciones basadas únicamente en la agresividad
- Agilidad en la selección, adecuando los tiempos a las necesidades de cada proceso.
- Responsabilidad, convirtiéndose el comprador en el nexo eficaz del proveedor y el propio área usuaria con el resto de departamentos involucrados en el proceso de compra, por ejemplo, el área jurídica cuando sea necesaria la formalización de un contrato, y el área financiera para la emisión de pedidos, contabilización de facturas y pago de las mismas.

El comprador, en fin, ha de ser un constante vendedor interno de su propio trabajo, vendiendo a las áreas los beneficios de su gestión, los cuales no han de darse por supuestos, sino que tienen que ser constantemente ratificados y demostrados. Todo esto también forma parte de otro principio básico del comprador: la orientación al cliente.

El comprador, además de la empresa para la que trabaja y que le paga, tiene su propia empresa: él mismo. Y ahí no se puede relajar. O al menos no debería.

Recomendaciones básicas de Calidad Empresarial, por Luis Saez

El otro día me preguntó un antiguo alumno como podría iniciar un sistema de mejora de la productividad y satisfacción de los clientes en su empresa (servicios de logística) y recordé como implemente la mejora continua en una empresa de Servicios Logísticos, en la que el dueño, cuando me contrató me hizo la misma pregunta.

Yo le conteste lo siguiente:

¿Sabe cual es su productividad actual, y el nivel de satisfacción de sus clientes con su servicio?


Para ambas preguntas la respuesta fue que no, a lo cual le contesté:

Pues lo primero que ha de hacer es preguntar a sus clientes y medir la productividad real de su servicio.

Por ello si nos preguntamos como incrementar los beneficios y mejorar la satisfacción de los clientes, simplemente hemos de aplicar criterios de calidad en las empresas, ya que la ausencia de los mismos desemboca en un rumbo desastroso y en problemas, muchos problemas.

Piensen en comenzar con las siguientes bases:

• Escuchen a sus clientes, a sus directivos, a sus empleados, a sus proveedores y a sus prescriptores.
• Midan todos los aportes de valor en su cadena de servicio.
• Identifiquen y eliminen todo lo que no aporte valor (cualidades que el cliente no valora, informes para que duerma tranquilo su jefe, controles de calidad reactivos, excesos de inventario, personal no implicado con la compañía, proveedores timadores, directivos trepas, pelotas, burócratas, etc)
• Incrementen las cualidades de sus productos de tal modo que satisfagan a sus clientes y les dejen la sensación de necesitar sus productos o servicios.
• Optimicen todos sus procesos reduciendo al mínimo sus mermas y costes de calidad e incrementando al máximo la productividad y la rentabilidad de sus acciones.



Con solo estos tres pasos, ya estarán posicionándose por delante de la mayoría de sus competidores.

Nunca olvide tampoco las siguientes recomendaciones:

• La única oportunidad perdida, es la que no se intenta.
• Lo barato no siempre es lo mejor
• La calidad no es cara.
• La falta de calidad es carísima.
• Hacer las cosas bien y a la primera, garantiza ahorros, reducción de costes y satisfacción del cliente.
• Cuidar los detalles marcan la diferencia.
• La limpieza garantiza pulcritud
• La suciedad garantiza el fracaso.
• El compromiso y la implicación del personal incrementa la calidad del producto y servicio.
• Empleados desmotivados garantizan fracaso empresarial a medio plazo.
• Mida el ROI de sus empleados y promocione en función de su valía.
• Objetivos alineados con el negocio y no con las vanidades de los directivos.
• Implante la meritocracia y la competitividad grupal.
• Aisle y elimine los francotiradores y lobos solitarios.



Luis Saez

El Comprador de Marketing. Capítulo III. La lucha por el control.

Integración, colaboración, ayuda mutua, honestidad…

El comprador y el responsable de Marketing trabajando codo con codo y buscando el beneficio de la empresa por encima de todo. Sin enfrentamientos, sin celos, sin ambiciones de control (bien o mal entendido), sin ansias de protagonismo…

Ya. Todo esto es está muy bien. Un bonito brindis al sol a favor de una hermandad Compras-Marketing en la que los mercadotécnicos se rigen únicamente por criterios de calidad y de justicia, respetando en todo momento la labor del comprador, y este último, abrumado por el “buenismo” y la honradez del primero se alinea emocionado con su proyecto y los dos colaboran alegremente en la creación del universo perfecto de las compras de Marketing. Se me escapa una furtiva lágrima sólo de pensarlo.

¿Pero qué ocurre cuando el responsable de Marketing se quiere pasar por el forro de los caprichos el proceso de Compras de la compañía, diciendo con qué proveedor se ha de trabajar e incluso a qué precio? ¿Eso no ocurre? Vaya, no me digas.

Es también, claro que sí, moneda corriente ver cómo en los departamentos de Marketing el único objetivo con respecto al su relación con el departamento de Compras consiste en saltárselo a la torera cien veces mejor que una. ¿El motivo? Los de Compras no entienden, y sobre todo, “no les necesitamos, ya que nosotros sabemos perfectamente hacer su trabajo”.



Se me viene al respecto una anécdota a la cabeza. Llegaba en plena fase de “Start – up” un nuevo responsable de Compras de Marketing a una gran multinacional que daba sus primeros pasos en España, y una de las primeras acciones del nuevo comprador, como es lógico, fue presentarse al área de Comunicación, núcleo central en la actividad de de compra de marketing de la compañía, y bajo cuyo paraguas se agrupaban los servicios y suministros relativos a material PLV, mobiliario en punto de venta, marketing directo, acciones de animación, planes de incentivos, contratación de agencias ATL y BTL, planificación y compra de medios…, es decir, la gran mayoría de las acciones de compra en su área.

A lo que iba. El buen comprador se presentó tirando de su mejor perfil democrático e integrador. “He venido a ayudaros, a crear un procedimiento que os facilite el día a día y os garantice el mejor servicio al mejor precio, etc.” Vamos, el mejor de los rollos por delante. Pero la respuesta del responsable de Comunicación fue fulminante: “Mira, chaval. Te diré que aquí no vas a comprar nada, y no porque no sepas, que seguro que eres un buen profesional, pero lo que pasa es que sencillamente no te necesitamos para nada. Aquí el departamento de Comunicación es el que lleva las relaciones con los proveedores, y decide con quien se trabaja y con quien no, y no nos va a venir ningún “comprador” a decir con quién debemos trabajar por ahorrarnos cuatro duros que ni siquiera tenemos intención de ahorrar. Nosotros sabemos perfectamente cual es el precio y el proveedor correcto en cada caso. Lo siento pero vas a durar cuatro días, y oye, no es nada personal, pero así son las cosas”. Se abría, por tanto, un “casus belli” que no es tan atípico en el mundillo del Marketing empresarial. Lo que seguramente no es tan habitual es la virulencia y claridad con la que se encontró el cándido comprador.



Ustedes se preguntarán quién triunfó, si el comprador o el responsable de comunicación. Se lo contaré. El comprador fue ninguneado en tanto su función no tuvo el reconocimiento y soporte necesario desde la Dirección General. Hablando en plata y yendo al grano, en tanto que no se dio en la compañía al comprador la facultad de parar pedidos en tanto que no hubiesen sido objeto de un mínimo proceso de puesta en competencia y negociación (no se pedía más), el citado comprador, en efecto, estuvo siendo ninguneado viendo como hacía de todo menos comprar. En cuanto recibió el apoyo de Finanzas, los pedidos se pararon y las facturas por servicios ya prestados en muchos casos no se contabilizaron el responsable de compras, por fin, empezó a hacer su trabajo.

¿Y qué ocurrió cuando el comprador empezó a hacer su trabajo? Se lo contaré también. Ahorros de entre un 50% y un 100% sobre muchos de los precios anteriormente manejados por el responsable de Comunicación, y todo ello sin merma alguna en la calidad de los servicios y suministros. Y eso sí, un buen número de proveedores “de referencia” o bien dejaron de trabajar para la empresa por no ser competitivos, o bien, sorprendentemente, adecuaron sus precios al nuevo marco competitivo, lo cual era especialmente irritante porque demostraba que previamente, sin ningún tipo de control ni competencia por parte de Compras, se lo estaban llevando “crudo” en un entorno en el que estaban comodísimos. Aquello olía, y mucho, a “chiringuito” dentro de la empresa, pero como el problema se cortó a tiempo no hubo necesidad de hacer más ruido.



Esta historia demuestra otra de las verdades sobre la función de compras en la compañía: sin un procedimiento que delimite con claridad cuales son las funciones y competencias del comprador siempre vas a estar en manos de la buena voluntad del área de Marketing. Y esta, a veces existe y a veces no.

Lo mencionado en las líneas anteriores entronca directamente con el tercer requisito indispensable en la interactuación del comprador con el área de Marketing: la profesionalidad.

Pero esa es otra historia.

Monográfico sobre Seis Sigma. Capítulo II. Por Luis Saez.

Siguiendo con el monográfico de 6 sigma he recogido en este capitulo los cuestionarios de utilidad que se incluyen en Wikipedia.

La metodología Seis Sigma tiene 5 fases diferenciadas, las cinco etapas son las siguientes:

* Definición del problema o el defecto
* Medicion y recopilación de datos
* Analisis de datos
* Mejora del problema
* Control del problema

A raiz de estas etapas se han desarrollado metodologías similares como las siguientes:

* PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
* DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

A continuación vamos a desarrollar brevemente cada una de las etapas

1º Etapa la definición.
En esta etapa se han de identificar los proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para optimizar el uso de los recursos.
Seleccionar y preparar y conjuntar el equipo
Asignación de la prioridad del proyecto y comunicación a toda la organización.

Un cuestionario útil en esta etapa sería:

* ¿Qué procesos existen en su área?
* ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
* ¿Quiénes son los dueños de estos procesos?
* ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
* ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
* ¿Tiene actualmente información del proceso?
* ¿Qué tipo de información tiene?
* ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

2º Etapa la medición.

En esta etapa se ha de identificar los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta identificación se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.



Un cuestionario útil en esta etapa sería:

* ¿Quiénes son sus clientes?
* ¿Cuáles son las necesidades de sus clientes?
* ¿Qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
* ¿Cómo se desarrolla el proceso?
* ¿Cuáles son los pasos?
* ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
* ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
* ¿Por qué son esos los parámetros?
* ¿Cómo obtiene la información?
* ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.



En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

* ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
* ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
* ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
* ¿Cómo los definió?
* ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
* ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
* De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
* ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

* ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,cuáles son?.
* ¿Quién es el proveedor? y
* ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
* ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
* ¿Interactúan las variables críticas?
* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
* ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
* ¿Cómo los definió? Muestre los datos

C (Controlar)

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

* ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
* ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
* ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
* ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
* ¿Cómo monitorea los procesos?
* ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
* ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos

Resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Tutorial sobre Seis Sigma. Capítulo I.

El famoso Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, con foco en la reducción de la variabilidad de los mismos, mediante la reducción y a veces con la eliminación de los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente.



El objetivo de 6 Sigma es mantener la tasa de defectos en 3,4 defectos por millón de eventos (Dppm), se considera defecto cualquier acción o resultado sobre un producto o servicio que no logre cumplir los requerimientos del cliente.

Para ello se utilizan herramientas estadísticas para el análisis de los procesos, con el objetivo de la metodología seis sigma es reducir la variabilidad de los procesos hasta que los límites de defecto, se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
La clasificación de un proceso en base a la eficiencia base a su nivel de sigma es el siguiente:
• 1 sigma = 690.000 dppm = 68.27% de eficiencia
• 2 sigma = 308.000 DPPM = 95.45% de eficiencia
• 3 sigma = 66.800 DPPM = 99.73% de eficiencia
• 4 sigma = 6.210 DPPM = 99.994% de eficiencia
• 5 sigma = 230 DPPM = 99.99994% de eficiencia
• 6 sigma = 3,4 DPPM = 99.9999966% de eficiencia
Si se consigue implantar la metodología 6 Sigma en una compañía, esta mejorará su productividad y su rentabilidad.

El primer caso de éxito

Seis sigma tiene como base el TQM( Total Quality Management o Sistema de Calidad Total) el SPC,( Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos ) y bastantes componentes del ciclo PDCA de Deming.

La primera vez que se divulgo el resultado de esta metodología fue en 1982 en un proyecto de Motorola liderado por el ingeniero Bill Smith, como estrategia de negocios y mejora de la calidad, posteriormente General Electric aprovecho los conocimientos de 6 sigma para sus proyectos piloto.

Los resultados para Motorola fueron espectaculares: Incremento de productividad en un 12,3 % anual; reducción de costes de no calidad en un 84,0 %; eliminación de defectos en los procesos en un 99,7 % , lo que redundo en un crecimiento en ese año de un 17% y ahorros en costes sobre diez Billones de dólares.
Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, motivo por el que otras empresas están implantando esta metodología.
Realmente es rentable el seis sigma.



El Seis sigma para ser rentable debe integrarse en la empresa como un valor clave de la empresa en si mismo de tal forma que cale desde la dirección general hasta la línea de producción o el servicio de atención al cliente, solo de ese modo se reducen las dispersiones y defectos de los productos, decisiones y procesos.
Sus herramientas se aplican con éxito en el todos los sectores incluido el sector servicios.

Seis sigma en el futuro evolucionará a la metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Luis Saez