El Comprador de Marketing. Capítulo III. La lucha por el control.

Integración, colaboración, ayuda mutua, honestidad…

El comprador y el responsable de Marketing trabajando codo con codo y buscando el beneficio de la empresa por encima de todo. Sin enfrentamientos, sin celos, sin ambiciones de control (bien o mal entendido), sin ansias de protagonismo…

Ya. Todo esto es está muy bien. Un bonito brindis al sol a favor de una hermandad Compras-Marketing en la que los mercadotécnicos se rigen únicamente por criterios de calidad y de justicia, respetando en todo momento la labor del comprador, y este último, abrumado por el “buenismo” y la honradez del primero se alinea emocionado con su proyecto y los dos colaboran alegremente en la creación del universo perfecto de las compras de Marketing. Se me escapa una furtiva lágrima sólo de pensarlo.

¿Pero qué ocurre cuando el responsable de Marketing se quiere pasar por el forro de los caprichos el proceso de Compras de la compañía, diciendo con qué proveedor se ha de trabajar e incluso a qué precio? ¿Eso no ocurre? Vaya, no me digas.

Es también, claro que sí, moneda corriente ver cómo en los departamentos de Marketing el único objetivo con respecto al su relación con el departamento de Compras consiste en saltárselo a la torera cien veces mejor que una. ¿El motivo? Los de Compras no entienden, y sobre todo, “no les necesitamos, ya que nosotros sabemos perfectamente hacer su trabajo”.



Se me viene al respecto una anécdota a la cabeza. Llegaba en plena fase de “Start – up” un nuevo responsable de Compras de Marketing a una gran multinacional que daba sus primeros pasos en España, y una de las primeras acciones del nuevo comprador, como es lógico, fue presentarse al área de Comunicación, núcleo central en la actividad de de compra de marketing de la compañía, y bajo cuyo paraguas se agrupaban los servicios y suministros relativos a material PLV, mobiliario en punto de venta, marketing directo, acciones de animación, planes de incentivos, contratación de agencias ATL y BTL, planificación y compra de medios…, es decir, la gran mayoría de las acciones de compra en su área.

A lo que iba. El buen comprador se presentó tirando de su mejor perfil democrático e integrador. “He venido a ayudaros, a crear un procedimiento que os facilite el día a día y os garantice el mejor servicio al mejor precio, etc.” Vamos, el mejor de los rollos por delante. Pero la respuesta del responsable de Comunicación fue fulminante: “Mira, chaval. Te diré que aquí no vas a comprar nada, y no porque no sepas, que seguro que eres un buen profesional, pero lo que pasa es que sencillamente no te necesitamos para nada. Aquí el departamento de Comunicación es el que lleva las relaciones con los proveedores, y decide con quien se trabaja y con quien no, y no nos va a venir ningún “comprador” a decir con quién debemos trabajar por ahorrarnos cuatro duros que ni siquiera tenemos intención de ahorrar. Nosotros sabemos perfectamente cual es el precio y el proveedor correcto en cada caso. Lo siento pero vas a durar cuatro días, y oye, no es nada personal, pero así son las cosas”. Se abría, por tanto, un “casus belli” que no es tan atípico en el mundillo del Marketing empresarial. Lo que seguramente no es tan habitual es la virulencia y claridad con la que se encontró el cándido comprador.



Ustedes se preguntarán quién triunfó, si el comprador o el responsable de comunicación. Se lo contaré. El comprador fue ninguneado en tanto su función no tuvo el reconocimiento y soporte necesario desde la Dirección General. Hablando en plata y yendo al grano, en tanto que no se dio en la compañía al comprador la facultad de parar pedidos en tanto que no hubiesen sido objeto de un mínimo proceso de puesta en competencia y negociación (no se pedía más), el citado comprador, en efecto, estuvo siendo ninguneado viendo como hacía de todo menos comprar. En cuanto recibió el apoyo de Finanzas, los pedidos se pararon y las facturas por servicios ya prestados en muchos casos no se contabilizaron el responsable de compras, por fin, empezó a hacer su trabajo.

¿Y qué ocurrió cuando el comprador empezó a hacer su trabajo? Se lo contaré también. Ahorros de entre un 50% y un 100% sobre muchos de los precios anteriormente manejados por el responsable de Comunicación, y todo ello sin merma alguna en la calidad de los servicios y suministros. Y eso sí, un buen número de proveedores “de referencia” o bien dejaron de trabajar para la empresa por no ser competitivos, o bien, sorprendentemente, adecuaron sus precios al nuevo marco competitivo, lo cual era especialmente irritante porque demostraba que previamente, sin ningún tipo de control ni competencia por parte de Compras, se lo estaban llevando “crudo” en un entorno en el que estaban comodísimos. Aquello olía, y mucho, a “chiringuito” dentro de la empresa, pero como el problema se cortó a tiempo no hubo necesidad de hacer más ruido.



Esta historia demuestra otra de las verdades sobre la función de compras en la compañía: sin un procedimiento que delimite con claridad cuales son las funciones y competencias del comprador siempre vas a estar en manos de la buena voluntad del área de Marketing. Y esta, a veces existe y a veces no.

Lo mencionado en las líneas anteriores entronca directamente con el tercer requisito indispensable en la interactuación del comprador con el área de Marketing: la profesionalidad.

Pero esa es otra historia.

Monográfico sobre Seis Sigma. Capítulo II. Por Luis Saez.

Siguiendo con el monográfico de 6 sigma he recogido en este capitulo los cuestionarios de utilidad que se incluyen en Wikipedia.

La metodología Seis Sigma tiene 5 fases diferenciadas, las cinco etapas son las siguientes:

* Definición del problema o el defecto
* Medicion y recopilación de datos
* Analisis de datos
* Mejora del problema
* Control del problema

A raiz de estas etapas se han desarrollado metodologías similares como las siguientes:

* PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
* DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

A continuación vamos a desarrollar brevemente cada una de las etapas

1º Etapa la definición.
En esta etapa se han de identificar los proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para optimizar el uso de los recursos.
Seleccionar y preparar y conjuntar el equipo
Asignación de la prioridad del proyecto y comunicación a toda la organización.

Un cuestionario útil en esta etapa sería:

* ¿Qué procesos existen en su área?
* ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
* ¿Quiénes son los dueños de estos procesos?
* ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
* ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
* ¿Tiene actualmente información del proceso?
* ¿Qué tipo de información tiene?
* ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

2º Etapa la medición.

En esta etapa se ha de identificar los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta identificación se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.



Un cuestionario útil en esta etapa sería:

* ¿Quiénes son sus clientes?
* ¿Cuáles son las necesidades de sus clientes?
* ¿Qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
* ¿Cómo se desarrolla el proceso?
* ¿Cuáles son los pasos?
* ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
* ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
* ¿Por qué son esos los parámetros?
* ¿Cómo obtiene la información?
* ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.



En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

* ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
* ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
* ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
* ¿Cómo los definió?
* ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
* ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
* De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
* ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

* ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,cuáles son?.
* ¿Quién es el proveedor? y
* ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
* ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
* ¿Interactúan las variables críticas?
* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
* ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
* ¿Cómo los definió? Muestre los datos

C (Controlar)

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

* ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
* ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
* ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
* ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
* ¿Cómo monitorea los procesos?
* ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
* ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos

Resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Tutorial sobre Seis Sigma. Capítulo I.

El famoso Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, con foco en la reducción de la variabilidad de los mismos, mediante la reducción y a veces con la eliminación de los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente.



El objetivo de 6 Sigma es mantener la tasa de defectos en 3,4 defectos por millón de eventos (Dppm), se considera defecto cualquier acción o resultado sobre un producto o servicio que no logre cumplir los requerimientos del cliente.

Para ello se utilizan herramientas estadísticas para el análisis de los procesos, con el objetivo de la metodología seis sigma es reducir la variabilidad de los procesos hasta que los límites de defecto, se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
La clasificación de un proceso en base a la eficiencia base a su nivel de sigma es el siguiente:
• 1 sigma = 690.000 dppm = 68.27% de eficiencia
• 2 sigma = 308.000 DPPM = 95.45% de eficiencia
• 3 sigma = 66.800 DPPM = 99.73% de eficiencia
• 4 sigma = 6.210 DPPM = 99.994% de eficiencia
• 5 sigma = 230 DPPM = 99.99994% de eficiencia
• 6 sigma = 3,4 DPPM = 99.9999966% de eficiencia
Si se consigue implantar la metodología 6 Sigma en una compañía, esta mejorará su productividad y su rentabilidad.

El primer caso de éxito

Seis sigma tiene como base el TQM( Total Quality Management o Sistema de Calidad Total) el SPC,( Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos ) y bastantes componentes del ciclo PDCA de Deming.

La primera vez que se divulgo el resultado de esta metodología fue en 1982 en un proyecto de Motorola liderado por el ingeniero Bill Smith, como estrategia de negocios y mejora de la calidad, posteriormente General Electric aprovecho los conocimientos de 6 sigma para sus proyectos piloto.

Los resultados para Motorola fueron espectaculares: Incremento de productividad en un 12,3 % anual; reducción de costes de no calidad en un 84,0 %; eliminación de defectos en los procesos en un 99,7 % , lo que redundo en un crecimiento en ese año de un 17% y ahorros en costes sobre diez Billones de dólares.
Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, motivo por el que otras empresas están implantando esta metodología.
Realmente es rentable el seis sigma.



El Seis sigma para ser rentable debe integrarse en la empresa como un valor clave de la empresa en si mismo de tal forma que cale desde la dirección general hasta la línea de producción o el servicio de atención al cliente, solo de ese modo se reducen las dispersiones y defectos de los productos, decisiones y procesos.
Sus herramientas se aplican con éxito en el todos los sectores incluido el sector servicios.

Seis sigma en el futuro evolucionará a la metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Luis Saez

El Comprador de Marketing. Capítulo II. Convencer antes de vencer.

Seguimos con el ciclo iniciado la semana pasada y dedicado a las relaciones entre el comprador y las áreas de Comunicación, Marketing y Ventas.

Es tarea del comprador convencer al área primero con palabras (planificación y objetivos claros) y después con resultados con hechos de que su intervención en el proceso va a ser decisiva a la hora de seleccionar al mejor proveedor desde el punto de vista técnico y económico. Hay que entender que el área de Marketing es especialmente exigente y la evaluación va a ser continua

Y a partir de ahí, el comprador debe demostrar no sólo que entiende las necesidades tanto de tiempo como de calidad que requiere el área usuaria, sino que además debe convertirlas en propias.

Recuerdo en este sentido una entrevista que tuve con un afamado Director de Comunicación de una gran compañía multinacional. Pues bien, este señor recordaba como, en una etapa en otra gran empresa cuyos procedimientos de compras son conocidos en el mercado por su rigidez (el arcaico sistema de la Mesa de Compras como órgano decisor en los procesos), me decía: “Mira Juan, para mí eso era el infierno y no quiero volver a repetir ese modelo en mi vida. Para mí Compras no era más que un órgano paralizador de los procesos, absolutamente despreocupado de la calidad y focalizado en la consecución de ahorros a cualquier precio. Y si luego el proveedor que elegían salía “rana” si te he visto no me acuerdo, porque ellos ya habían conseguido sus “ahorritos”, único objetivo”.



Otro caso en esta línea que se me viene a la cabeza es el de un Director de Venta Indirecta que una vez le dijo a un comprador, tras una cadena de retrasos injustificados y nulas explicaciones en el proceso de compras: “Aquí estamos para vender, y no para que te diviertas negociando”.



Uno lee esto y por un lado le puede venir la vena corporativista. Habría que ver el entorno, sobre todo en la segunda de las opiniones vertidas por el responsable comercial de turno, para saber si sus apreciaciones eran justas o sencillamente quería manejar las compras en su área a su antojo, saltándose procedimientos y puestas en competencia bajo la eterna justificación, a veces justa y otras no tanto, del “time-to-market”.

Sin entrar en corporativismos instintivos con los compañeros compradores afectados por las críticas, creo cuando se da esa imagen es necesario hacer un profundo ejercicio de autocrítica.

La posición del comprador en la empresa no tiene ningún sentido si no aporta un valor añadido a las áreas usuarias, y es obligación del comprador analizar a las mismas y detectar en cada momento cual es ese valor adicional esperado.

Hace años realicé una mini encuesta a varios responsables en diferentes áreas de marketing en una gran compañía preguntándoles sobre cuales eran las utilidades que esperaban en el trabajo de un comprador. Varias fueron las respuestas:

- Negociar los precios con los proveedores
- Conocer el mercado y ayudar al área usuaria en la búsqueda de nuevos proveedores
- Servir de ayuda con el trabajo administrativo, responsabilizándose de la emisión de pedidos y el seguimiento de los mismos
- Servir de ayuda con el área de contabilidad, asegurando que los proveedores cobren a tiempo
- Servir de nexo con el área jurídica de la empresa, negociando los contratos y estableciendo niveles de cumplimiento y penalizaciones

Recuerdo que, en todos estos casos, el área no tenía la menor intención de desentenderse del contacto con el proveedor. Quería que el comprador le ayudase, pero no que le sustituyese o le dejase al margen. En todos y cada uno de los casos se esperaba que Compras resolviese problemas, no que los crease. Se buscaba que Compras entendiese cuales eran los tiempos del proyecto, no que los desbaratase y crease los suyos propios. Se buscaba que Compras entendiese cual era la calidad del suministro o servicio requerida, no que decidiese una nueva más baja justificándose en un ahorro económico mal entendido pues llevaba asociado la compra de algo diferente, a menudo peor que lo deseado.

Querían, en fin, un aliado, no un auditor y menos un enemigo.



Juan Cantelar

El Comprador de Marketing. Capítulo I. Capacidades básicas.

Una de las principales capacidades y áreas de control que el comprador de marketing debe desarrollar es la orientación al cliente, distinguiendo como tal al cliente interno del externo.

Con respecto al externo debemos entender que, lógicamente, cualquier empresa que tenga como objetivo vender sus productos o servicios debe contar para tal fin con el apoyo de todas las áreas de la compañía, y la de Compras está muy lejos de ser una excepción, máxime cuando su área de gestión son las adquisiciones de bienes y servicios en el área de Marketing, Comunicación, Ventas, etc.

Es necesario entender que Compras, en este sentido, forma parte de la estrategia y proceso de mercadotecnia que soporta y dinamiza la acción comercial de la compañía, de modo que una gestión del comprador eficaz y adecuada a los objetivos de la empresa en la mayoría de las ocasiones ayudará o incluso podrá resultar decisiva para que el área de Marketing pueda cumplir con sus objetivos, siendo el principal la captación de nuevos clientes y la fidelización de los ya existentes, ya que sin ellos no hay negocio.




Y aquí es donde entramos en la orientación al cliente más directa y, si me apuras, más importante, que tiene que cuidar, mantener y potenciar el comprador: la orientación al cliente interno.

Pero, ¿quién es cliente interno?

Debemos entender, desde una perspectiva simple, que el cliente interno es aquella área o departamento de la empresa (en este caso Marketing, Comunicación o Ventas) que tiene la intención de adquirir un bien o servicio necesario para el desarrollo de su función, para lo cual interviene el departamento de Compras dando el soporte necesario en la ordenación y coordinación de la información, solicitud de ofertas, negociación y selección final del proveedor o proveedores.



Hasta aquí no vemos nada diferente con respecto a la función de Compras con respecto a otras áreas de la compañía (servicios generales, equipos, sistemas…)

Sin embargo, si el Comprador de Marketing quiere tener éxito en su relación con el área compradora no sea un camino tortuoso que desemboque en numerosos choques, debería aplicar los siguientes principios básicos en el día a día de su actuación:

A. Dinamismo: El área de Marketing y Ventas no es un área cualquiera en la empresa. Aunque, como en cualquier otra, su movimiento responde a una planificación, es necesario hacer notar que esta puede variar con una frecuencia y rapidez que hace necesario que el Comprador esté constantemente alerta al cambio. Dado que el objetivo final es la venta, si se quiere estar en vanguardia no se puede perder de vista al mercado ni un minuto, lo que conlleva normalmente frecuentes cambios de estrategia, nuevas acciones y campañas que requieren una respuesta casi inmediata por parte del comprador.

En este sentido será mejor olvidarse, en un gran número de ocasiones, de procesos académicos de compra, de proyectos estandarizados y de procedimientos de consultoría. Cuando tan sólo se tienen 24 horas para buscar, negociar, seleccionar y garantizar con el proveedor el cumplimiento de lo requerido por el área o eres capaz de flexibilizar los procesos o estás acabado.

B. Alineación con los objetivos del área usuaria: Tal y como decía anteriormente, para llegar a un buen entendimiento con el área usuaria es muy importante que ambas partes tengan conciencia de que los objetivos son compartidos por ambas partes.

¿Significa esto que, dado que el objetivo final es vender, el comprador debe hacer lo que dice el área “porque no hay tiempo para negociar”? No. En absoluto. Nunca. Todo lo contrario.

Una cosa es ser educado, integrador, colaborador, dedicado, responsable... y otra muy diferente "el tonto de Compras al que tenemos para dar el OK a los pedidos".



Pero de este y otros puntos hablaremos en el capítulo segundo de esta serie.

Saludos cordiales.

Juan Cantelar

Seis Sigma en la vida real, por Luis Saez

Algunos lectores del blog me han pedido recientemente que explique en que consiste la metodología Seis Sigma (Six Sigma) y ¿Qué significa?

En un resumen general la metodología de Seis Sigma, implica tanto un sistema estadístico, como una filosofía de gestión, basándose en la unión del poder de las personas con el poder de los procesos, y persigue que las tolerancias de todos los procesos estén dentro de una curva de dispersión estándar.



Tengamos en primer lugar en cuenta que los objetivos de toda compañía son obtener el producto con la calidad deseada de la manera más eficiente posible, y por eficiente entendemos la capacidad de cumplir objetivos minimizando los recursos necesarios.

Podemos considerar que si Six Sigma tiene como fin identificar las causas de variación de un proceso y reducir esta variación para aumentar la capacidad del proceso, es una muy buena metodología para mejorar rentabilidades en la empresa.
Dicha metodología de trabajo se aplica en proyectos con potencial de mejora para los que se hace un estudio previo de ROI (retorno de la inversión) y es muy similar a la reingeniería de procesos.

Los proyectos se ejecutan por equipos multidisciplinares coordinados por un “black belt” que aporta el conocimiento en las herramientas estadísticas y de diseño de experimentos necesarias para “extraer” la información al proceso en base a la medida de los factores críticos.

Como de costumbre, para entenderlo mejor pondremos un ejemplo totalmente conectado con la vida real.

Así, aplicaremos Seis Sigma al proceso de llevar un bebé a la guardería.

Definición de las fases del proceso:

Despertar a los padres
Hacer desayuno
Afeitarse
Ducharse
Vestirse
Despertar bebé
Quitar pijama bebé
Cambiar pañal bebé
Vestir bebé
Desayunar bebé
Desayunar padres
Llevar al bebé a la guardería.



Bien, para cada tarea se habrá de medir el tiempo empleado, durante cinco días, y después se obtiene una media, se analizan los mejores días y los peores, y se intenta tomar medidas para que los días con mayor tiempo se disminuya hasta acercarse a la media.

También se analiza que tareas se puedan hacer en paralelo (por ejemplo un cónyuge prepara el desayuno y otro cambia y viste al bebé).

Si hay una tarea, como puede ser el trafico, que no conseguimos estabilizarla, entonces definimos una espina de “ishikawa”, para ver como reducir las dispersiones, que pueden estar motivadas por el día del mes, la hora de salida un accidente una obra, etc.



Muchos factores, sí, pero no hay motivo para que nos pillen desprevenidos.