Artículo publicado en la revista "Gestión de Compras": La cultura de Compras

Meses atrás conversaba con un alto cargo financiero de una gran multinacional del sector consumo. Recuerdo al buen hombre sudando tinta china al ver cómo su CEO le había exigido que redujese drásticamente los costes de su empresa, pero, eso sí, sin que tal medida conllevase transmitir una sensación de “vacas flacas” para los trabajadores, y muchísimo menos para los clientes y el mercado en general. Se buscaba, o mejor, se le exigía, un plan de acción rápido, inteligente, eficaz… e invisible.

Una de las principales tribulaciones del buen financiero estaba precisamente en la gestión de compras de la compañía. Era ahí donde veía uno de los talones de Aquiles de su posible plan de acción. “Vamos por mal camino”, me comentaba apesadumbrado, “y parece que nadie quiere saberlo. La empresa sigue pensando que la función de compras en la empresa no es nada más que “comprar”, y claro, todo el mundo sabe tirar de tarjeta de crédito. Si tienen más presupuesto, compran más y si tienen menos, compran menos, que del tema los precios ya se encargarán desde el departamento de Compras. Simple pero demoledor. Las áreas de negocio piensan que su función en el proceso de compra empieza y acaba en cumplir con el presupuesto disponible y en ocasiones recomendar, con más o menos vehemencia, a su proveedor ideal para cada compra. Por su parte el área de Compras se considera el rey del proceso de negociación y selección. Es su terreno y ahí no pisa nadie que ellos no digan. ¿Y Finanzas? A lo suyo. A cuadrar la caja, vigilar que haya dinero para todo y hacer juegos malabares cada año para que cuentas y balances digan lo que los accionistas quieren oír. Y a todo esto, a este extraño equilibrio de poderes, lo llaman pomposamente “política de compras”, una política en la que cada uno va en distinta dirección, y cada vez que se encuentran, si lo hacen, ni siquiera suelen llevar las mismas intenciones. Total, cada cual trata de cumplir con sus objetivos. Les pagan por ello. Y quizás ahí empieza el problema. Sobra política y falta cultura, una cultura de compras…”

No podía hacer otra cosa que darle la razón. Quizás estaba dando en el clavo, un clavo difícil de ver y aun más difícil de clavar sin que se doble o descabece. No he vuelto a hablar con él, pero espero que sus disquisiciones en voz alta no quedasen tan sólo en eso.

A mí, en cualquier caso, me dio por pensar. ¿Cultura de compras? Sí, suena bonito y no es la primera vez que oigo hablar de ello en los planes de grandes compañías, pero, ¿alguien sabe realmente de qué estamos hablando? Se intuye, creo, pero no mucho más.

¿Qué sería la cultura de compras aplicada al mundo empresarial? Podría ser algo así como una regla de conducta, más que una simple norma escrita, en la que todas las áreas de la compañía conjuntasen sus esfuerzos para alcanzar la excelencia en la adquisición de los bienes y servicios necesarios para su correcto funcionamiento, y centrándose en cinco pilares fundamentales: ahorro, transparencia, mejora continua, innovación y beneficio, este último como resultado natural de los cuatro anteriores.

Bonita definición, quizás. Una más, y no necesariamente de las mejores. La pregunta es si las empresas realmente actúan bajo los parámetros citados.

Imaginemos un proceso de compra estándar. La necesidad de compra se inicia, lógicamente, en el área técnica, el área especialista, sea cual sea su función (servicios, operaciones, marketing, sistemas…), la cual conoce perfectamente con qué tipo de servicios o suministros ha de contar para desarrollar su función así como el mercado de proveedores que los prestan, sabiendo cual es la reputación y experiencia de cada uno de ellos y contando con una idea definida sobre cuales serían los más adecuados para cumplir con sus objetivos.

Y bien, ¿cuáles son los criterios principales que mueven las acciones del área técnica en esta fase inicial del proceso de compra? Existe uno fundamental y que ya hemos mencionado anteriormente: el cumplimiento de sus objetivos. A los profesionales les pagan por hacer bien su trabajo, y si para ellos han de apoyarse en colaboradores externos no van a estar muy dispuestos a correr riesgos en la contratación de los mismos. El segundo criterio, como dijo el buen financiero, es el presupuesto asignado. Tanto tienes, tanto gastas. Si cuentas con más recursos económicos, lo normal es que cuentes con todos para hacer un buen trabajo. Y si cuentas con menos, tocará apretarse el cinturón.

¿Dónde está el problema? En que es el dinero disponible el que acaba dictando la necesidad de la adquisición. Mientras haya dinero en el presupuesto, seamos sinceros, no se suele profundizar demasiado en si el gasto es necesario y menos aun en si el mismo se realiza de forma eficaz.

Es sólo cuando no hay cuando se empieza a hablar de ahorros, de recortes, de optimizaciones… pero entonces por las bravas. Se dice que hay que reducir el presupuesto en un 20% para tal partida y entonces la única ocurrencia desde el área técnica suele ser comprar menos cantidad y cruzar los dedos para que los resultados no se vengan abajo. Y por parte de Compras, ya saben, se acude al proveedor con cara de malo y se le dice que baje el precio so pena de destierro y de licitación inminente. O directamente se licita el servicio, sin perjuicio de que al año siguiente haya que volver a amenazar, negociar en frías salas, licitar bajo objetivos irreales…

Reactividad. Sólo reactividad.

Pero hay otro problema adicional. ¿En qué dirección van las diferentes áreas implicadas en el proceso de compra? ¿Realmente comparten objetivos?

Volvamos al responsable del área técnica con su presupuesto. Compra en base al disponible y normalmente lo que no gasta lo pierde. No suele haber una compensación real en las empresas para el optimizador de costes, para el organizador de bienes y servicios, para el usuario ahorrador fuera del proceso de licitación de compras. Su premio, si consigue no gastarse su presupuesto, consiste en disponer de menos dinero al ejercicio siguiente, aunque demuestre que lo necesita. ¿Merece la pena el esfuerzo?

Por el lado del comprador no estamos mejor. Nos encontramos con situaciones tan absurdas como que el ahorro conseguido por el área técnica, si no ha sido consecuencia de su intervención directa, no cuenta para el cumplimiento de sus objetivos de ahorro. Para el comprador se trata de un acto sin beneficio, que incluso supone la pérdida de una oportunidad de ahorro y consiguiente medalla en sus objetivos. ¿Por qué entonces va a fomentar este tipo de conductas en los técnicos? Sale más a cuenta pararlas a tiempo, ralentizarlas, dinamitarlas y comenzarlas de nuevo. La división, parece, se paga mejor.

Y si vamos al área financiera, por razón del cumplimiento de sus propios objetivos, nos podemos encontrar en ocasiones o bien con su escasa flexibilidad a la hora de ajustar los plazos de pago a los proveedores (aunque estos redunden en significativos descuentos en el precio), o bien directamente con políticas, más o menos evidentes, destinadas a alargar los plazos de pago lo más posible.

Todos estos procesos están integrados en la misma línea y sí, son complementarios, pero a su vez independientes, y no nos engañemos, no buscan el mismo objetivo. El proceso de compra no se integra, sino que se ensambla, como eslabones en una cadena no uniforme. Se consiguen muchos resultados, y casi todos formalmente buenos. Si las cosas se hacen bien, el técnico cumple, el comprador cumple y el financiero cumple. Pero, ¿cumple la empresa? No me refiero a si salen los números. ¿Se hace todo lo que se puede? Puede que no.

Hace falta un cambio, un paso adelante, una extensión en la responsabilidad de las compras asociada a una idea de negocio y de beneficio común. Se trata de abandonar la mera compra operativa y premiar la compra eficaz. Se trata de que la política de compras evolucione hacia una cultura de compras en la que todos los actores del proceso de adquisición de bienes y servicios compartan objetivos y resultados.

No miremos hacia otro lado. El responsable principal a la hora de transmitir esta cultura, esta universalización de los objetivos de la gestión de compras, es el propio comprador como conocedor principal de los beneficios reales de su trabajo, lo cual además, lejos de debilitar su status en los juegos de poder de la empresa, lo reforzará como auténtico generador de medidas de valor añadido cuando más se necesitan.