El comprador como gestor integral de proveedores

Recientemente leía una interesante frase en un foro de compradores: “Al final se nos olvida con frecuencia que todos somos proveedores y clientes de algo”. Esta sentencia, que puede resultar pueril leída una primera vez, encierra una verdad oculta y altamente preocupante en el mundo de las relaciones comerciales entre empresas.

¿Cuántas veces, como compradores, hemos establecido relaciones duraderas e incluso de alto impacto con proveedores y la empresa para la que trabajamos no ha llegado ni tan siquiera a ofrecer sus servicios al proveedor sabiendo que el mismo los consume de forma habitual?

Ya se sabe, Compras es Compras y Ventas es Ventas. Son dos procesos separados, me pueden llegar a argüir.

Otros me dirán que no, que estas cosas ya no son así, que los departamentos de Compras y de Ventas en la empresa colaboran de forma fluida integrando y aprovechando la información que puede ser útil para ambas partes de cara a obtener el mayor beneficio para la entidad.

La experiencia me demuestra que es un paso, pero insuficiente.

¿Cuántas veces se ha visto cerrar un proceso de compra importante en el que se ha mencionado la posibilidad de “cross-selling” entre proveedor y cliente, si bien la conversión del proveedor en cliente ha quedado diferida a un posterior contacto entre el área de Ventas y el departamento de Compras del proveedor?



Hay buenas intenciones sí, pero sin prisas. Los procedimientos se cruzan pero cuando están a punto de encontrarse se vuelven a separar para volver a ir en paralelo.

Compras es Compras y Ventas es Ventas. Sigue siendo insuficiente. Altamente insuficiente. Burocracia, se pongan como se pongan.

¿De verdad que no se ha pensado en que el comprador pueda ejercer también de comercial en estos casos? Pero de comercial auténtico, no de mero interfaz con el área de Ventas. ¿No se ha pensado (pero de verdad, de forma eficaz) en que los procesos de venta cruzada deban ir íntimamente ligados al proceso de selección de proveedores, siendo parte integrante e inexcusable de los mismos? ¿No sería más que interesante que el proceso de compra no se cerrase hasta que no quedase cerrado el servicio a contratar con el proveedor como cliente?

No, lo siento. No se trata de establecer una mera declaración de intenciones, un derecho de tanteo más o menos fiable. Se trata de poder medir de una forma global el resultado de una operación económica con un proveedor, una auténtica gestión global de proveedores.

Y aquí es donde, en mi opinión, debería entrar el responsable de Compras como gestor global, como auténtico Project Manager, con conocimientos y autoridad suficiente para poder cerrar acuerdos comerciales, por supuesto con el apoyo del área de las áreas de ventas y técnicas en todo lo referente a producto, servicio, disponibilidad, tarifas…

No pretendo, por supuesto, que este súper-comprador vaya por su cuenta, pero sí pretendo que pueda aprovechar su fuerza negociadora y el momento adecuado de la misma para poder comprar al mejor precio y mejor servicio y vender lo máximo posible a la empresa proveedora que en ese momento está dispuesta a hacer concesiones.

Insisto en que no se trata de cruzar los procesos de compra y venta, sino de que sean uno sólo, siendo el ahorro obtenido tan sólo una parte más del resultado económico a reportar.

Eso sí, al comprador hay que retribuirle por esta labor una comisión justa en su salario. No se puede tratar de complicar su labor únicamente, sino de construir nuevos profesionales, altamente cualificados, y capaces de cerrar en una sola operación dos acciones altamente rentables para el resultado económico de la compañía: el ahorro y la venta.

Me suena bien. Se acabó el comprador como tal aparece el responsable de proveedores. Un paso adelante en la evolución de la especie.



Juan Cantelar

Los Poka-Yokes, por Luis Saez

A veces desde el mundo empresarial, la gente se centra en uno mismo y sus procesos, considerando que sus métodos de control han de ser exhaustivos, complejos y algunas veces difíciles de entender para que sean más creíbles y nadie pueda incumplirlos.
Sin embargo, muchas veces si tan sólo miramos alrededor de nosotros podemos detectar sistemas de prevención y control en el mundo “real” y en su día a día destinados a filtrar errores para evitar que se conviertan en defectos permanentes.

Estas herramientas son las definidas como Poka-yoke.

Por tanto, un poka-yoke es un sistema de control de calidad cuya función es minimizar las posibilidades de error.

Por ejemplo, en el mundo industrial puede tratarse de un detector que indica qué piezas son buenas y cuales son malas, o de una cinta transportadora que separa los zapatos izquierdo y derecho para no mezclarlos, etc.

Otro ejemplo lo podemos encontrar en el mundo de la aventura espacial. Así, un caso de Poka yoke no aplicado y con desastroso final, fue la no detección en un software de calculo de trayectorias, que se estaban introduciendo los datos de distancias, en millas y metros conjuntamente.


El tortazo en el aterrizaje fue de los que hacen época.



No obstante, como decimos, no hace falta meternos en procesos productivos para contemplar estos sistemas. Veamos Poka-yokes curiosos del día a día.

Control de altura de niños en los parques de atracciones.
Los Galibo de las carreteras
Las reacciones alérgicas preventivas
La forma de los conectores USB
Detectores de peso en líneas de suministro
La sensación de sed
Los tornos de acceso con sistema de identificación
El testigo del aceite en el cuadro de mandos de un vehículo
El limitador de velocidad
Los arcos de seguridad antirrobo de las tiendas.



Todos ellos evitan errores que, como se puede ver, en algunos casos pueden ser fatales.

Como puede apreciar, los Poka-yokes son muy abundantes, nos rodean. Mire en su entorno y compruébelo usted mismo.


Luis Saez Fernández

¿Global Sourcing en las administraciones públicas?

Llevamos en crisis económica en España un tiempo lo suficientemente significativo como para que a estas alturas se hubiesen tomado medidas eficaces para combatirla, aminorarla y, en la medida de lo posible hacerla desaparecer. Y medidas, seguro, se han tomado unas cuantas, pero eficaces, lo que se dice eficaces no parece que lo hayan sido demasiado.

En tiempos de crisis, uno de los puntos de acción en los que se suele hacer foco es en la reducción del gasto público, tanto a nivel estatal como llegando a la más reducida de las corporaciones locales.
En el caso que ahora nos ocupa hablaremos del gasto público exclusivamente atendiendo a la contratación de bienes y servicios que, desde las administraciones públicas, se realiza para el mantenimiento de estructuras permanentes así como la acometida de nuevos proyectos.

Lo más habitual en estos casos viene siendo lo más fácil, que es reducir el gasto eliminando partidas. ¿Hay que asfaltar la calle tal? Lo dejamos para cuando vengan las elecciones. ¿Qué hay del hospital cuya construcción íbamos a aprobar este año? Lo mismo. Cuando lleguen las elecciones. ¿Qué hacemos con el gasto en transporte público? Reducimos el número de autobuses. ¿Y con los servicios de limpieza? Menos operarios. ¿Y con…? Pues eso. Cortar, reducir, mutilar, suprimir… a costa del servicio prestado al contribuyente.



Recientemente hablaba sobre este asunto con un conocido que ostenta un cargo relevante en una corporación local. “La cosa está muy mala y no hay dinero”, me decía. “Si queremos ahorrar hay que gastar menos con lo que no hay otra opción que reducir servicios”.

“¿Y si la Administración Pública comprase mejor?”, contesté. “Al final su funcionamiento en cuanto a la adquisición de bienes y servicios no es tan diferente del funcionamiento de una gran empresa cualquiera. Se trata de cubrir unas necesidades y para ello en el mercado hay expertos profesionales con capacidad para establecer procedimientos que garanticen la consecución del mejor servicio al mejor precio”.

Mi conocido callaba.



“Se trata de establecer estrategias de Global Sourcing. No es en absoluto complicado si se cuenta con el equipo adecuado y se le deja hacer. El sistema de publicar un concurso en el boletín oficial correspondiente y esperar a que se presenten los candidatos es más que retrógrado si lo que se busca es comprar bien, ya que en absoluto te garantiza que lleguen los candidatos adecuados. Se trata de un sistema oscuro que obstaculiza cualquier compra eficaz”.

Y seguía callando.

“Además, el trabajo que habría que hacer es ingente, ya que no sólo se trata de las nuevas adquisiciones que vayan surgiendo, sino de revisar las ya existentes. Se trata de optimizar, de modernizar… ¿No estamos en crisis? ¿No será mejor solución gastar menos en lo mismo que menos en menos?”

El interlocutor sonrió. “Muy bonito todo. ¿Y qué hacemos con el “factor humano” de la política? ¿Recuerdas cuando Zaplana dijo que estaba en política para hacer negocios y todos se le echaron encima? Hipócritas. A ver quien dice al concejal este o al director aquel que se van a aplicar políticas de Global Sourcing. Se ríen en tu cara. En grandes proyectos a lo mejor se podría hacer algo, pero ¿tú sabes la cantidad de dinero que se gasta en compras “menores”? El sistema es el que es porque funciona donde tiene que funcionar.”

Pues eso.



Juan Cantelar

Siguiendo con el JIT y el Kaizen. Su impacto en la productividad.

Son éstos sistemas, JIT (Just in Time) y Kaizen los que han originado el Sistema de Costo Objetivo, sistema que partiendo del precio fijado por el mercado para un determinado producto o servicio, procede a deducir el porcentaje de beneficio al cual aspira la empresa en función de los niveles de rentabilidad sobre la inversión, el coste del capital y los niveles de riesgos asumidos para éste tipo de actividad en especial. De ello quedan los costes a los cuales deben llegarse, objetivo para el cual deberá mejorarse al máximo el buen uso de los diversos recursos.



Una buena forma de conocer el nivel de improductividad es partiendo del tiempo (horas / hombre) estándar necesario para producir una unidad de un determinado producto, cuanto tiempo se requiere para generar “n” cantidad. Luego considerando esa cantidad de tiempo con la cantidad de tiempo utilizada, deducimos el porcentaje de productividad y como consecuencia el de improductividad. Siendo éste último generado por los tiempos de espera, el reprocesamiento de productos, fallas en la calidad de los productos, exceso en los tiempos de preparación, la falta de materiales o insumos, las roturas o averías de máquinas y equipos, el excesivo transporte interno, entre otros.

Análisis semejantes pueden y deben efectuarse para determinar los niveles de productividad en el uso de los insumos y materiales.

Por qué esa obsesión por eliminar los desperdicios? Por muchos motivos. Primero, es la mejor forma de incrementar las utilidades de la empresa. Es más eficaz y económico incrementar los beneficios mediante la reducción de costes que tratar de lograrlo mediante el incremento de las ventas. Segundo, generar una mayor calidad no sólo contribuye a reducir costes sino también a mejorar los niveles de satisfacción de los clientes, con lo cual se incrementa la venta por repetición, como la atracción de nuevos clientes. Tercero, al ser más económico conservar los clientes que conseguir nuevos, la mejora en la calidad, costos y tiempos de respuesta (CQD) contribuye también efectivamente a mejorar la línea final del cuadro de resultado.


No basta con conseguir productos sin defectos o fallas, u ofrecer productos para la venta libres de defectos, debe preguntarse cuantas reparaciones, reprocesos y desperdicios de materiales y horas de trabajo tuvieron lugar para lograrlo. Muchos empresarios se jactan de generar productos de alta calidad, pero se olvidan de calcular, analizar y / o mencionar cuanto desperdicios e improductividades han tenido en sus procesos. Hoy en un mundo de altísima competitividad a nivel global y con altos niveles de exigencias por parte de los clientes y consumidores no basta con generar excelentes productos, sino que éstos deben ser producidos con excelencia “a la primera”, evitando excesos de tiempos, de materiales, y de horas de trabajo entre otras. El mercado exige hoy calidad a bajos precios, con variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno. No lograrlo significará para las empresas que no lo logren quedar fuera del mercado.

Kaizen significa mejora continua, y Just in Time es la búsqueda del mejor uso de los recursos, ambos sistemas dependen el uno del otro. Ambos dependen del logro de los más altos niveles de calidad, y así como el Just in Time requiere de una mejora continua para eliminar cada uno de las mudas, el Kaizen hace de la eliminación de las mudas la forma de mejora continua.

La principal de todas las mudas es el desperdicio del tiempo, y éste es el recurso que desperdician todas aquellas empresas que no busquen a tiempo la mejora continua y la eliminación sistemática de las improductividades. No hacerlo implicará quedar fuera de carrera.

En un mundo con alta competitividad y caída de las barreras arancelarias, las actividades no transables (no factibles de comercializar internacionalmente) serán el principal objetivo de quienes sometidos a la competencia internacional se vean en la necesidad de reorientar sus actividades. Que implica ello? Implica que no sólo deben mejorar indefectiblemente su capacidad competitiva las empresas expuestas al comercio internacional, sino también aquellas que sufrirán de manera indirecta el resultado de las otras. Así si el empresario “AB” no puede continuar compitiendo con las empresas de Corea, Taiwán o China, volcará sus recursos a actividades en sectores no sujetos a competencia extranjera. Creo haber dejado bien en claro que la consigna es mejorar o dejar de existir tarde o temprano.

Por todo ello el JIT y Kaizen eliminan los vagos (procesos no productivos) y maleantes (actividades que generan defectos).



Luis Saez Fernández

El liderazgo interno del Responsable de Compras

Leía recientemente una interesante y divertida cita de Michel Henric-Coll, fundador y director de FractalTeams: “Liderazgo es al management lo que el Ketchup es al Fast Food: lo encuentras en todos los platos y nunca sabes qué sabor tiene por sí mismo”. Yo incluso diría que más que desconocer su sabor, lo que realmente desconocemos son sus ingredientes, su esencia…



Quizás realmente lo único que sepamos es que se trata de un atributo interesante, necesario seguramente, e importante de tener o por lo menos de hacer creer a los demás que uno lo tiene.

Leo y releo definiciones y pocas me convencen totalmente, aunque unas me llenen más que otras. En cualquier caso siempre se pueden enumerar una serie de características bastante comunes a las numerosas definiciones:

- Comunicación
- Carisma
- Ejemplaridad
- Sentido de la equidad y la justicia
- Fiabilidad
- Inteligencia emocional
- Capacidad analítica
- Motivación propia y capacidad para motivar a los demás
- Orientación a objetivos y habilidad para establecerlos y que sean, al menos, claros, lógicos y justos.
- Conocimiento propio, así como de sus colaboradores y posibles rivales
- Creatividad
- Innovación
- Responsabilidad
- Rectitud

… y así nos podríamos pasar unas cuantas horas siguiendo con la enumeración, e incluso discutiendo sobre algunos de sus “ingredientes”, ya que, quizás, lo que para unos puede ser un elemento del liderazgo para otros puede que no lo sea tanto.



En cualquier caso, sin salirme más de la cuenta del espíritu de este blog, me gustaría tratar de recapitular qué tipo de características debería tener un buen líder como Responsable de Compras. Está claro que todas las anteriores valen, y es más, la ausencia de algunas de ellas sería una clara tara para el comprador en sí, con independencia de que luego éste pueda ser considerado o no un líder en su función por tener y exhibir otras características positivas que le hagan ser considerado como tal.

Pero, si tuviésemos que elegir, ¿cuáles serían las tres principales características del liderazgo que debería desarrollar un Responsable de Compras?

Debemos tener en cuenta que aquel ha de ejercer su liderazgo en tres direcciones: su propio equipo (si lo tiene), sus áreas de soporte (contabilidad, tesorería, jurídico…) y sus áreas clientes.

Aunque todas son válidas seleccionemos las tres fundamentales (al menos en mi opinión) para cada grupo.

A. Principales características del liderazgo con su propio equipo: ejemplaridad, sentido de la equidad y justicia y capacidad de motivación. Observemos que los citados pluses valdrían no sólo para un Responsable de Compras sino para cualquier líder que se precie, sin embargo, en un puesto tan exigente como el de comprador el modelo de conducta que ha de transmitir el jefe es especialmente importante.

B. Principales características del liderazgo con sus otros colaboradores: comunicación, fiabilidad y responsabilidad. No se ha de pedir mucho más. Todo aquel que se apoye en otra área para conseguir sus objetivos no necesita mucho más que saber hacerse entender de una forma educada e incluso amigable, y ser profesional en su trabajo. Si se cuenta con eso, lo demás seguramente llegará rodado o al menos llegará más fácilmente.

C. Principales características del liderazgo con sus áreas clientes: comunicación, fiabilidad y responsabilidad. Es decir, igual que las descritas anteriormente… como base del comportamiento. Además, más le valdría tener un cierto carisma, servir de ejemplo en los procesos que gestione, saber manejar su inteligencia emocional, capaz de motivar con su actuación, de fijar objetivos que sean aceptados y compartidos, ser creativo en la búsqueda de soluciones…



En fin, que con las áreas clientes no basta con trabajar bien. Hay que hacer lo mejor y ganarse su confianza, ya que una cosa es ser un líder y otra un simple controlador, o, como en más de una ocasión ven al Departamento de Compras, un obstáculo y una rémora en la consecución de sus fines.

A veces, esta valoración puede ser injusta, sin embargo más nos vale recapacitar y analizar dónde nació esa imagen. El error principal está en pensar que no hay errores.

Juan Cantelar

El JIT y el Kaizen, por Luis Saez Fernández

Si pensamos en una empresa que ha de reducir sus costes superfluos siempre se recurre rápidamente al almacén y al personal, y no es extraño que justo en ese momento la frente del director de Supply Chain empiece a generar lo que comúnmente conocemos como sudor.

Así es. Empieza a pensar: “Uf, tengo que reducir stock. Rezaré para que mis proveedores de primer equipo no fallen, que no tengan incidencias mis transportistas, que no se rompa mi línea de montaje…”

Y es que las herramientas de JIT (just in time) y el Kaizen están pensadas para reducir las ineficiencias y desperdicios en las compañías.

Veamos cuales son los apoyos de ambas filosofías:

El Kaizen se basa en varios pilares importantísimos, como son:

• La Gestión de la Calidad Total (TQM)

• El Mantenimiento Productivo Total (TPM)

• Pilotos en actividades de grupos pequeños

• Buzones de Sugerencias

• Implicación de la alta dirección

• Eficiencia de la producción



El Just in Time se basa principalmente en:

• Optimización de los tiempos de preparación

• El TQM y TPM

• Relaciones de partnership con los Proveedores

• Optimización de los Layout

• Optimización de rutas y gestión de la producción de los proveedores



Los dos tienen como base fundamental la Calidad Total para suprimir todos los desperdicios entre los que se encuentran:

• Transportes ineficientes

• Excesos de Movimientos del capital y de la mercancía

• Cambios de procesos innecesarios

• Exceso de inventarios y de producción

• Tiempos muertos

• Corrección de defectos

• Excesos de costes en controles de calidad


Para poder reducir todos estos costes de no calidad se ha de buscar acciones que hagan viable:

• Reducir las fases de producción

• Disminuir el tiempos de cada fase operativa

• Eliminar los tiempos muertos en todos los procesos de la compañía.

• Búsqueda constante del incremento de la productividad

• Mejora de la calidad

• Optimización de inventarios y espacio


Curiosamente cuando las grandes compañías de automoción japonesas implantaron el Kaizen y el JIT, redujeron considerablemente su personal, el tamaño de las plantas de producción, y los tiempos empleados en la fabricación de cada vehículo. En algunos estudios se informaba que habían mejorado la eficiencia de sus procesos hasta un 35% respecto a sus métodos tradicionales, lo que les puso en una posición de dominio de todo el mercado asiático y con las bases para lanzarse a la conquista del mercado americano, bastante menos productivo y eficiente en los años 80.

Para ver el enfoque y objetivo del Jit y Kaizen, podemos imaginar un ICEBERG, la parte visible es aproximadamente un quinto del tamaño, y el resto serían los problemas que están ocultos por una gestión indeficiente. Si disminuimos el stock, nuestra producción es más sensible a los fallos, por lo que aparecerían dichas deficiencias. Si en cambio mejoramos la producción aparecerán las deficiencias de nuestros proveedores y así sucesivamente.


Por ello es bueno partir de la premisa siguiente “Los desperdicios se relacionan directamente con las dispersiones de los procesos (mura en japonés) y los niveles de trabajo estresantes (muri, también en japonés) de cada proceso.

Que exista un mura en un proceso garantiza que los “cuellos de botella” están retrasando y acelerando la velocidad de los procesos. Esto que genera que se incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, o, al revés que se pierden tiempos productivos lo que incrementa el coste del servicio.

El muri se genera por el estrés al que se somete a los medios productivos humanos o técnicos, por medios técnicos y humanos inadecuados, formación escasa, falta de preparación, o la falta de mantenimiento, etc.

Un ejemplo seria el siguiente:

Imaginemos una fila de boy scout, donde el objetivo es que todos lleguen a la vez y ponemos al más lento en medio del pelotón. La fila estará haciendo siempre la goma y se generarían estrés entre algunos elementos.



Si hacemos la fila en orden inverso a la velocidad, los boy scout irán siempre al mismo ritmo y no se generará estrés entre ningún elemento de la fila, finalmente llegarían antes, lo mismo se puede aplicar a cada ejemplo productivo.

Si los boy scout están bien preparados y con buen material reducimos el muri, pero si no están bien preparados y se cansan o las botas no son buenas genero muri.

Por ello si en una empresa hay muri o mura siempre habrá muda (desperdicios).

Por ello tanto el JIT como el Kaizen focalizan las acciones en investigación y formación con el objetivo de elimina sistemáticamente todo desperdicio, considerando desperdicio toda actividad o proceso que no aporte valor al cliente final.